Arne Schneider, Haus­halts­di­rek­tor der Freien Hansestadt Hamburg

Es klingt evident, es ist aber nicht selbst­ver­ständ­lich: Staatliches Handeln braucht Ziele. Es braucht Ziele, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Und es braucht Ergebnisse und Wirkungen, die sich messen lassen. Anders gesagt: Es wäre eine neue Form der de­mo­kra­ti­schen Praxis, die sich am deut­lichs­ten bei der Frage stellt, die ein zentraler Aspekt dieser de­mo­kra­ti­schen Praxis ist – wie soll das Geld ausgegeben werden?

Haus­halts­po­li­tik ist damit De­mo­kra­tie­po­li­tik. Ein modernes Haushalts- und Rech­nungs­we­sen mit einem aus­sa­ge­kräf­ti­gen Reporting ist die Grundlage dafür, dass der Staat von den Bürgerinnen und Bürgern als zu­ver­läs­si­ger Dienst­leis­ter wahr­ge­nom­men werden kann. Damit aber die öffentliche Verwaltung weiterhin funk­tio­niert, braucht Deutschland eine Staats- und Ver­wal­tungs­re­form, mit der eine wir­kungs­ori­en­tier­te Steuerung auf allen staatlichen Ebenen geschaffen wird.

Nur ein Staat, der bei der Ausrichtung seiner Staats­tä­tig­keit auf die zu erzielenden Wirkungen fokussiert, kann Ziel­kon­flik­te ausgleichen, sparsam handeln und sich auch korrigieren. Eine zu­kunfts­ori­en­tier­te Haus­halts­füh­rung bedeutet, politische Ziele und staatliche Ressourcen im Haus­halts­plan miteinander zu verknüpfen. Dann ist es möglich, dass formulierte Zu­kunfts­mis­sio­nen den staatlichen Auf­wen­dun­gen und In­ves­ti­tio­nen die notwendige Richtung geben können. Der doppische Pro­dukt­haus­halt ist dafür ein mächtiges Instrument.

Die haus­halts­recht­li­chen Instrumente eines wir­kungs­ori­en­tier­ten Staates wurden zur Jahr­tau­send­wen­de geschaffen. Die Freie und Hansestadt Hamburg hat davon Gebrauch gemacht und auf einen leis­tungs­be­zo­ge­nen Pro­dukt­haus­halt nach den Standards der staatlichen Doppik umgestellt. Heute ist in Hamburg ein effektives und effizientes Planungs- und Steue­rungs­sys­tem für Parlament, Regierung und Verwaltung etabliert.

Grundlage dafür war die Auffassung des Senats und der Bür­ger­schaft, dass das System einer input-ori­en­tier­ten, tief­ge­glie­der­ten und eher zentral hier­ar­chi­schen Ver­wal­tungs­steue­rung dazu beiträgt, dass die Ver­wal­tun­gen immer weniger in der Lage sind, den an sie gestellten An­for­de­run­gen gerecht zu werden bzw. sich veränderten Hand­lungs­be­dar­fen anzupassen.

Folgende Grund­prin­zi­pi­en haben dazu beigetragen, dass in Hamburg die Verwaltung erfolgreich mo­der­ni­siert und gesteuert wird:

• Ge­samt­städ­ti­sche Steuerung: Die Ziel­vor­ga­ben des Senats und das Handeln der Verwaltung werden zu einem ein­heit­li­chen Ge­samt­kon­zept zu­sam­men­ge­führt und sollen sich aus einer stra­te­gi­schen Leitlinie kas­ka­den­för­mig ableiten. Aus der städtischen Ge­samt­stra­te­gie werden konkrete Ziele abgeleitet, die im Haus­halts­plan hinterlegt werden.

• Nach­hal­tig­keit: Die Be­rück­sich­ti­gung der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und die Sustainable Development Goals (SDG) befördern die Stra­te­gie­ar­beit und ziel­ori­en­tier­te Steuerung. Damit werden Leis­tungs­er­brin­gung sowie Führung und Steuerung auf die Ge­samt­stra­te­gie aus­ge­rich­tet.

• Leistungs- und Wir­kungs­ori­en­tie­rung: Art und Umfang der zu er­brin­gen­den Leistungen werden mit Produkten, Zielen, Kennzahlen und Kenn­zah­len­wer­ten im Haus­halts­plan verbindlich festgelegt. Dabei sollen nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Wirkungen in den Blick genommen werden.

• Doppisches Rech­nungs­we­sen: Mit der Doppik werden die Kosten der jeweiligen Periode abgebildet. Lasten können nicht in die Zukunft verschoben werden, weil Rück­stel­lun­gen gebildet werden müssen. Nutzungen werden im Wege von Ab­schrei­bun­gen über die Nut­zungs­dau­er verteilt.

• Bud­ge­tie­rung: Ein leis­tungs­be­zo­ge­ner Pro­dukt­haus­halt beinhaltet die für die Zukunft notwendigen Ziele und Ressourcen. De­ckungs­fä­hig­kei­ten und Über­trag­bar­kei­ten geben den Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten einen weiten Ma­nage­ment­spiel­raum und Anreize für eine wirt­schaft­li­che­re Mit­tel­ver­wen­dung.

• Integrierte Fach- und Res­sour­cen­ver­ant­wor­tung: Eine integrierte Fach- und Res­sour­cen­ver­ant­wor­tung ermöglicht den Behörden und Ämtern ins­be­son­de­re eine ei­gen­ver­ant­wort­li­che Be­wirt­schaf­tung und sorgt für mehr Er­geb­nis­ver­ant­wor­tung und Kos­ten­be­wusst­sein.

• Füh­rungs­leit­bild: Die Füh­rungs­kräf­te verstehen es als ihre Aufgabe, Leis­tungs­er­brin­gung und Ressourcen aktiv zu steuern. Sie sind re­flek­tier­te Vorbilder, sie sind Coaches und Talent-Manager, Vernetzer:innen, Change-Manager, Innovator:innen, Strateg:innen, Umsetzer:innen.

• Per­so­nal­ent­wick­lung: Eine Reform ist nur in dem Maße erfolgreich, in dem ihre Ziele von den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern zur eigenen An­ge­le­gen­heit gemacht werden. Ins­be­son­de­re neue Rol­len­ver­ständ­nis­se und Fähigkeiten sind Ergebnisse kon­ti­nu­ier­li­cher Per­so­nal­ent­wick­lung.

• Be­richts­we­sen: Der Grad der Ziel­er­rei­chung wird im Rahmen eines er­geb­nis­ori­en­tier­ten Con­trol­lings überprüft. Quar­tals­wei­se wird über den Haus­halts­voll­zug berichtet. Zudem besteht ein zentrales Be­tei­li­gungs­be­richts­we­sen. Für jedes Jahr werden ein Einzel- sowie Kon­zern­ab­schluss aufgestellt. Das sorgt für Kos­ten­trans­pa­renz und Kos­ten­be­wusst­sein.

• Auf­ga­ben­kri­tik: Ver­wal­tungs­pro­zes­se und -strukturen werden kon­ti­nu­ier­lich mo­der­ni­siert, um die an­ge­streb­ten Ziele möglichst effizient und effektiv zu realisieren. Dabei sind Mo­der­ni­sie­rungs­vor­ha­ben keine Kon­so­li­die­rungs­maß­nah­men, sondern dienen dazu, die Ver­wal­tungs­leis­tun­gen zu verbessern.

• Di­gi­ta­li­sie­rung: Au­to­ma­ti­sie­rung und Di­gi­ta­li­sie­rung werden als wesentliche Treiber für die Reformen in der Verwaltung eingesetzt. Zudem wird die Di­gi­ta­li­sie­rung zur Un­ter­stüt­zung der politisch-ad­mi­nis­tra­ti­ven Steuerung eingesetzt, indem steue­rungs­re­le­van­te In­for­ma­tio­nen digital zu­sam­men­ge­führt werden.

• Projekt-Management: Es besteht ein pro­fes­sio­nel­les Projekt-Management mit aktuellen Pro­jekt­grund­sät­zen und -in­stru­men­ten. Projekt-Management-Kompetenzen werden laufend ausgebildet und konsequent angewendet.

• Einbindung der par­la­men­ta­ri­schen Gremien: Die par­la­men­ta­ri­schen Gremien werden bei grund­le­gen­den Mo­der­ni­sie­rungs­vor­ha­ben der Verwaltung eingebunden, ins­be­son­de­re wenn sie die rechtlichen Rah­men­be­din­gun­gen anzupassen haben. Der Senat bemüht sich bei Mo­der­ni­sie­rungs­vor­ha­ben stets um eine breite Un­ter­stüt­zung.

• Lang­fris­tig­keit: Eine umfassende Ver­wal­tungs­re­form kann nur das Ergebnis eines län­ger­fris­tig angelegten Ent­wick­lungs- und Um­struk­tu­rie­rungs­pro­zes­ses sein. Ver­wal­tungs­mo­der­ni­sie­rung muss auf Dauer angelegt sein.

Klare Ziele schaffen die Grundlage für dezentrale Autonomie und Delegation von Ver­ant­wor­tung. Ver­wal­tungs­steue­rung sollte von der Erkenntnis geprägt sein, dass die Frage, wie eine Aufgabe optimal erledigt wird, am besten dezentral entschieden wird. Die dezentralen Einheiten verfügen über Wissen, das benötigt wird, um die großen Her­aus­for­de­run­gen von Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen meistern zu können.

Ent­schei­dend ist, dass klare Ziele vorhanden sind und möglichst wenige Eingriffe von außen erfolgen. Es sollte nur vorgegeben werden, was erreicht werden soll, und den dezentralen Akteur:innen überlassen bleiben, wie sie die Ziele erreichen. Ei­gen­stän­dig handelnde und zur Ver­ant­wor­tung fähige Menschen in der Verwaltung können flexibel auf neue An­for­de­run­gen reagieren, wenn man ihnen die Freiheit dazu gibt.