Hannah Bergmann, Senior Program Manager, und Anne-Marie Pelligrin, Com­mu­ni­ca­ti­ons Manager, beide Work4Germany, ein Fellowship-Programm der Di­gi­tal­Ser­vice GmbH des Bundes

Es gibt einen Ausdruck aus der Sys­tem­theo­rie, der gut beschreibt, was für Veränderung in einem starren Or­ga­ni­sa­ti­ons­sys­tem nötig ist: brauchbare Illegalität. Das klingt harscher, als es gedacht ist. Niklas Luhmann, auf den dieser Begriff zurückgeht, beschreibt damit, wie Or­ga­ni­sa­tio­nen davon profitieren, wenn ihre Mitglieder bewusst anders handeln als üblich. Man könnte diese Her­an­ge­hens­wei­se auch kreatives Ex­pe­ri­men­tie­ren nennen oder produktive Provokation. Und das beschreibt wiederum gut, was das Work4Germany-Fellowship tut: Stören, um zu ändern.

Aber wofür der Wandel durch Provokation? Um die Zu­sam­men­ar­beit in der Bun­des­ver­wal­tung zu verändern – und die öffentliche Hand als In­fra­struk­tur unserer Ge­sell­schaft zu stärken. Wir sehen einen großen Ver­än­de­rungs­druck in unserem Land durch die wachsende Komplexität unserer Her­aus­for­de­run­gen. In allen Bereichen der Bun­des­ver­wal­tung gibt es immer begrenztere Ressourcen, um diese Her­aus­for­de­run­gen für das Gemeinwohl anzugehen – das betrifft Fachkräfte wie Finanzen. 

Es braucht deshalb eine höhere Leis­tungs­fä­hig­keit in der Verwaltung. Gerade die digitale Trans­for­ma­ti­on würde helfen, Ressourcen zu sparen. Aber neben einer Struktur für die über­grei­fen­de Wirkung von Di­gi­ta­li­sie­rung fehlen oft die Wege der Zu­sam­men­ar­beit, die es braucht, um Di­gi­ta­li­sie­rung für die Bewältigung komplexer Her­aus­for­de­run­gen zu fördern und einzusetzen. 

Es fehlt eine Di­gi­tal­kul­tur als grund­le­gen­de Ar­beits­kul­tur, die be­dürf­nis­ori­en­tier­te Di­gi­ta­li­sie­rung in einem sich stetig ver­än­dern­den Kontext erst möglich macht. Um es an Beispielen konkret zu machen: Referate, die über Res­sort­gren­zen hinweg zu­sam­men­ar­bei­ten, oder Projekt-Teams, die unfertige Lösungen testen können – in einem Raum, der die Fehler erlaubt, die auf diesem Weg gemacht werden müssen.

Diesen Raum schaffen wir. Jedes Jahr vermittelt Work4Germany zwischen 15 und 30 Fellows aus der Wirtschaft und dem Non-Profit-Sektor, die für sechs Monate in der Bun­des­ver­wal­tung arbeiten. Zu unseren Partner:innen zählen so gut wie alle Ministerien, Behörden und nach­ge­la­ger­te Behörden. Die Tandems aus Fellows und Mi­nis­te­ri­al­mit­ar­bei­ten­den widmen sich gemeinsam spe­zi­fi­schen Her­aus­for­de­run­gen. 

Dabei erleben die Partner:innen die Vorteile neuer Ar­beits­me­tho­den und bauen selbst Ver­än­de­rungs­kom­pe­tenz auf. Die meisten Fellows haben mehr Erfahrung in diesem Bereich, etwa als Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler:in, was ihnen eine Sou­ve­rä­ni­tät im Umgang ermöglicht. Sie müssen mindestens fünf Jahre Be­rufs­er­fah­rung mitbringen und bewerben sich aus eigener Motivation – viele wollen ihren Dienst an der Ge­sell­schaft leisten.

Sowohl auf Seiten der Fellows als auch auf Seiten der Bun­des­be­hör­den engagieren sich im Rahmen des Fellowships Menschen, die Dinge anders angehen wollen – und damit Innovation in Projekten und Teams vor­an­trei­ben. Im größeren Kontext der Verwaltung treffen trotzdem an vielen Stellen zwei Welten aufeinander. Und manchmal kommt es zum Kultur-Clash: Wenn Personen, die bislang kaum Be­rüh­rungs­punk­te mit der Verwaltung hatten, in die Behörden kommen, sind oft beide Parteien irritiert. 

Die Rolle der Fellows ist dabei auch, Stichwort brauchbare Illegalität, recht frei gestaltet: Sie sind für begrenzte Zeit in den Häusern und sollen Grenzen austesten, Abläufe und Annahmen hin­ter­fra­gen. Sie sind nicht im Organigramm verzeichnet und sollten diese Freiheit auch nutzen. Dazu gehört, dass sie in Zu­sam­men­ar­beit mit den Partner:innen auf banal scheinende Art und Weise Veränderung anzuregen: Wie kann man Termine anders vorbereiten? Was ist die eine Frage, die man zu einem Termin mitbringen will? Wozu sind Meetings da? 

Wenn ein:e Fellow gut arbeitet, hat das natürlich eine gewisse Strahlkraft. Erfolg ist es für uns deshalb auch, wenn etwa eine Fellow aus dem Jahr 2021 als Innovations-Managerin in der Bun­des­ver­wal­tung engagiert wurde oder eine weitere immer noch als Fellow für neues Arbeiten im Bun­des­kanz­ler­amt tätig ist. Unsere Vision ist, dass es irgendwann nicht mehr nötig ist, Fellows in die Verwaltung zu bringen – sondern dass die Verwaltung von selbst mit den neuesten Methoden arbeitet.

Ent­schei­dend ist, dass die Di­gi­tal­kul­tur nicht von technischen Themen überdeckt wird. Wir wollen, dass sichtbarer wird, was gute Arbeit, Strukturen und Prozesse mit guter Di­gi­ta­li­sie­rung zu tun hat. Ein:e Fürsprecher:in für digitale Verwaltung muss deswegen auch immer An­sprech­part­ner:in für digitale Trans­for­ma­ti­on sein. Das ist wegen der Lobby tech­no­lo­gi­scher Dienst­leis­ter:innen nicht immer einfach.

Unsere Motivation bei allen Her­aus­for­de­run­gen? Man verfällt hierzulande allzu gern in Zynismus, nach dem Motto: Di­gi­ta­li­sie­rung in Deutschland, da klappt ja eh nicht. Aber es sind die kleinen Schritte, die uns und die Teil­neh­men­den antreiben: Wenn ein Projekt-Team feststellt, dass es statt einer besseren Dienst­leis­ter­steue­rung eigentlich erstmal erkennen muss, wo es selbst hin möchte. Wenn zum ersten Mal eine Kudo-Box für Mit­ar­bei­ten­de eines Teams ein­ge­rich­tet wurde. Wenn ein Workshop zum ersten Mal neu für ein altes Stakeholder-Netzwerk aufgesetzt wurde – und das Feedback fantastisch ist. 

Mini-Schritte motivieren und sorgen für Be­geis­te­rung. Wenn man sieht:  Egal, wie klein es ist, was ich tue – es hat eine Wirkung.

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