Ich bin seit drei Jahren Ober­bür­ger­meis­ter der Stadt Memmingen. Tief genug drin, um angekommen zu sein. Frisch genug, um noch nicht be­triebs­blind zu werden. Denn das ist das Risiko, wenn man lange Teil eines Systems ist: Man hört irgendwann auf, es zu sehen.

Die letzten drei Tage haben wir uns deshalb mit über 70 Ver­wal­tungs­pio­nier:innen zum Forum für den Staat von morgen in Memmingen versammelt. Mit Fokus auf neuen Formen der Zu­sam­men­ar­beit zwischen Bund, Ländern und Kommunen sowie ihren un­ter­schied­li­chen Expertisen. Denn diese brauchen wir, wenn wir den Staat von morgen hand­lungs­fä­hig gestalten wollen.

Wenn ich an 2040 denke, denke ich zuerst an eine Zahl: 14 Jahre. Das klingt weit weg – und ist es nicht. Die großen Jahrgänge der Babyboomer werden bis dahin flä­chen­de­ckend im Ruhestand sein. Was das für Ge­sell­schaft, Wirtschaft und Staat bedeutet, ist uns noch nicht wirklich bewusst. Dabei ist es die vielleicht fol­gen­reichs­te Veränderung, die auf uns zukommt. Ich erlebe es schon jetzt in der Praxis. Kommunen in meiner Umgebung finden keine Bür­ger­meis­ter mehr. Keine Kämmerer. Keine Stadtplaner.

Was wie ein Per­so­nal­pro­blem klingt, ist in Wahrheit eine struk­tu­rel­le Frage: Haben wir uns Strukturen gebaut, die wir uns bald nicht mehr leisten können – und die wir uns vielleicht gar nicht leisten müssen? Meine Antwort lautet: Ja. Und das ist keine Katastrophe, sondern eine Chance.

Die letzten Jahrzehnte haben wir Or­ga­ni­sa­tio­nen um Menschen gebaut, genauer: um die Babyboomer. Als die großen Jahrgänge jung waren, haben wir Ein­stiegs­po­si­tio­nen geschaffen. Als sie in die Mitte ihrer Karriere kamen, entstanden Ab­tei­lungs­lei­ter-Stellen. Heute, kurz vor dem Ruhestand, sind wir kopflastig: Viele Strategen, immer weniger Umsetzer. Wir haben Klein­fürs­ten­tü­mer und Zu­stän­dig­keits­säu­len aufgebaut, die vor allem eines spiegeln: die Struk­tur­be­dürf­nis­se einer Generation, die gerade geht. Was bleibt, sind Aufgaben, die in unserer zunehmend di­gi­ta­li­sier­ten und glo­ba­li­sier­ten Welt so komplex sind wie nie zuvor. Und das bringt uns zu der Frage, wie wir diese Aufgaben mit weniger Menschen trotzdem gut lösen.

Das zwingt uns, vom Ergebnis her zu denken, anstatt von Zu­stän­dig­kei­ten. Nicht: Wer ist wofür ver­ant­wort­lich? Sondern: Was soll am Ende stehen, und wer kann es am besten leisten? Das klingt trivial, aber dies ist ein fun­da­men­ta­ler Kul­tur­wan­del für eine Verwaltung, die über Jahrzehnte gelernt hat, sich über Strukturen und Ressorts zu definieren.

In Memmingen beginnen wir damit, anders zu kooperieren. Unser Stadt­pla­nungs­team hat echte Expertise, ist innovativ, gut aufgestellt. Die Kollegen im Umland sehen das und fragen an, ob wir helfen können. Wir sagen: Gerne, aber dann tauschen wir. Ihr habt vielleicht eine Stärke im Ver­an­stal­tungs­ma­nage­ment, in der Flä­chen­ent­wick­lung, in einem anderen Bereich, die wir im Gegenzug gut nutzen können. So entsteht keine Hierarchie, sondern Part­ner­schaft basierend auf der Frage: Wer hat was und wie teilen wir es sinnvoll?

Das klingt nach gesundem Men­schen­ver­stand und doch wi­der­spricht es dem Instinkt der meisten Ver­wal­tun­gen, die gelernt haben, Zu­stän­dig­kei­ten zu schützen wie Territorien. Der Druck des de­mo­gra­fi­schen Wandels wird diesen Instinkt über­wäl­ti­gen. Nicht weil wir besonders mutig oder innovativ sind, sondern weil wir keine Wahl haben werden.

Wer sich jetzt nicht bewegt, wird bewegt werden. Aber wer sich freiwillig bewegt, gestaltet. Deshalb glaube ich: In der Not liegt eine echte Befreiung. Die Frage: „Haben wir noch jemanden für diese Stelle?“ wird die Frage erzwingen, die wir uns schon lange hätten stellen sollen: „Brauchen wir diese Stelle eigentlich?“ Und manchmal lautet die Antwort: Nein. Oder: Nicht so. Oder: Ja, aber gemeinsam mit drei anderen Kommunen.

Aus dieser Logik heraus werden Ver­wal­tungs­ge­mein­schaf­ten wichtiger werden – nicht als bü­ro­kra­ti­sche Notlösung, sondern als echtes Ko­ope­ra­ti­ons­mo­dell. Nicht als Zen­tra­li­sie­rung, sondern als kluge Bündelung. Ein guter Kämmerer, der für mehrere Gemeinden arbeitet, ist kein Qua­li­täts­ver­lust. Er ist eine Chance, dass überhaupt noch jemand da ist, der es richtig macht.

Dabei gilt: Nähe zu den Menschen vor Ort bleibt un­ver­zicht­bar. Wer glaubt, man könne kommunale Verwaltung von oben zen­tra­lis­tisch lösen, verkennt, worum es geht. Es geht um Vertrauen, um Er­reich­bar­keit, um das Gefühl, gehört zu werden. Das lässt sich nicht weg­ra­tio­na­li­sie­ren. Aber man kann es anders or­ga­ni­sie­ren: einen halben Schritt nach oben versetzt, klüger vernetzt, mit mehr Aus­fall­si­cher­heit. Auch für die Menschen, die in dieser Verwaltung arbeiten.

Wer als einzige Person für ein ganzes Auf­ga­ben­feld in einer kleinen Gemeinde zuständig ist, trägt eine Last, die nicht nachhaltig ist: keine Vernetzung, kein Team, kein Ausgleich, wenn man krank ist oder Urlaub braucht. Größere, kooperative Strukturen machen Ver­wal­tungs­ar­beit nicht nur effektiver – sie machen sie auch nach­hal­ti­ger und damit mensch­li­cher.

2040 wird der Staat nicht kleiner sein müssen. Aber er wird schlanker, vernetzter und ehrlicher sein müssen. Ehrlicher darüber, was er leisten kann und was nicht, welche Strukturen er braucht und welche er sich nur eingebildet hat. Der de­mo­gra­fi­sche Wandel ist dabei kein Feind der guten Verwaltung. Er ist ihr un­be­quems­ter, ehrlichster Spiegel. Und manchmal braucht es genau das: einen Spiegel, der einem zeigt, was man schon lange wissen wollte.