Postkarten aus aller Welt: Norwegen
Wie Durchlässigkeit zum System wird
Hermann Amecke, systemischer Organisationsberater, und Rafael Leite, Verwaltungswissenschaftler und Humboldt-Stipendiat
31 % der Führungskräfte in der norwegischen Verwaltung haben mehr als fünf Jahre Berufserfahrung in der Privatwirtschaft gesammelt. In Deutschland sind es gerade einmal 9 %. Diese Zahlen werfen eine grundsätzliche Frage auf: Wie durchlässig sollten die Grenzen zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft sein? Und welche Systeme fördern oder behindern diese Durchlässigkeit?
Deutschland folgt einem laufbahnbasierten Modell. Wer in den öffentlichen Dienst einsteigt, bleibt in der Regel. Das schafft institutionelles Gedächtnis, tiefes Systemwissen und Kontinuität. Stärken, die nicht unterschätzt werden sollten. Der Preis dafür sind allerdings sogenannte „goldene Handschellen": Separate Rentensysteme, besondere Absicherungen und starre Laufbahnstrukturen machen den Wechsel in die Privatwirtschaft strukturell unattraktiv und umgekehrt. Externe Perspektiven, frisches Wissen, neue Denkweisen? Kommen kaum rein.
Unsere heutige Postkarte kommt daher aus Norwegen, einem Land, das auf Durchlässigkeit setzt.
Denn Norwegen hat sich für einen anderen Weg entschieden. Hier stellt die Verwaltung positionsbasiert ein, ähnlich wie in der freien Wirtschaft. Sozialsysteme sind sektorenübergreifend harmonisiert, Karrierewege nicht an lebenslange Zugehörigkeit geknüpft. Wechsel zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft sind dadurch institutionell deutlich leichter möglich und empirisch häufiger zu beobachten, als in stärker geschlossenen Laufbahnsystemen. So entsteht größere Kompetenzvielfalt in Verwaltungen bei gleichzeitigem hohen Vertrauen in staatliche Institutionen.
Dabei ist Norwegen kein Einzelfall. International lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze beobachten, wie Verwaltungen mehr Durchlässigkeit schaffen. Der erste Ansatz ist passiv: Frankreich etwa erlaubt Beamten mit der sogenannten „Disponibilité”, ihren Dienst für eine Zeit zu pausieren und in der Privatwirtschaft zu arbeiten. Rechtliche Hürden werden beseitigt, der Wechsel aber weitgehend dem oder der Einzelnen überlassen — ohne einen systematisch organisierten Rückweg oder gezielten Wissenstransfer. Flexibilität ja, systematischer Wissenstransfer nein.
Der zweite Ansatz ist aktiv und deutlich wirkungsvoller. Singapur entsendet beispielsweise Spitzenbeamte gezielt zu multinationalen Konzernen, damit sie Marktrealitäten aus erster Hand erleben. Malaysia lässt sich als Beispiel für kulturelle Osmose lesen: Beamte werden in staatsnahen Unternehmen platziert und kommen dort mit Unternehmenslogiken in Berührung, die sie zurück in die Verwaltung bringen können — von Key Performance Indicators (KPIs) über Lean Management bis hin zur Kundenorientierung.
In Deutschland gibt es bisher keine vergleichbare, systematische Infrastruktur für solche Wechsel. Dass sie trotzdem gelegentlich stattfinden, kennen wir aus eigener Erfahrung: Als Organisationsberater im Umweltministerium hat Hermann unter anderem Objective Key Results (OKRs) pilotiert und eingeführt. Heute ist er beurlaubt, um als systemischer Berater private und öffentliche Organisationen zu begleiten. So erhält Hermann praktische Einblicke in die freie Wirtschaft, die Organisationen, mit welchen er zusammenarbeitet, profitieren von seiner Verwaltungserfahrung, und nach der Beurlaubung bekommt das Ministerium mit ihm jemanden zurück, der unternehmerische Erfahrung gesammelt hat. Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Und dennoch bisher keine systematische Praxis, sondern eine individuelle Vereinbarung, abhängig von persönlicher Initiative und wohlwollenden Vorgesetzten.
Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung für Deutschland. Solange Rentensysteme und Absicherungen Sektorenwechsel strukturell bestrafen, wird Durchlässigkeit die Ausnahme bleiben. Solange externe Erfahrung im Karrieresystem nicht als Bereicherung gilt, sondern als Risiko, werden die wenigsten den Schritt wagen. Und solange es keine gezielten Entsendungsprogramme für Bereiche gibt, in denen externe Perspektiven besonders fehlen – Digitalisierung, Innovationsmanagement, agile Arbeitsweisen –, bleibt viel Potenzial ungenutzt.
Norwegen, Singapur und andere Länder zeigen, dass es auch anders geht. Die zentrale Frage ist deshalb keine rein technische, sondern auch eine kulturelle: Wollen wir eine Verwaltung, die hauptsächlich aus sich selbst heraus lernt? Oder wollen wir eine Verwaltung, die aktiv nach außen schaut, Wissen austauscht, und damit sowohl sich selbst als auch die Gesellschaft bereichert? Welche Schritte wären in deutschen Verwaltungen realistisch umsetzbar, ohne das Gesamtsystem zu überfordern?
Wenn Ihr Ideen, Anregungen, oder Anmerkungen dazu habt, freuen wir uns auf Eure Nachrichten.
