Was wäre, wenn Ver­wal­tun­gen von der Wehr­haf­tig­keit sozialer Bewegungen lernen?

In den USA zeigt sich derzeit, wie schnell de­mo­kra­ti­sche In­sti­tu­tio­nen unter Druck geraten können. Gleich­zei­tig sind wir Zeug:innen dessen, wie wi­der­stands­fä­hig de­mo­kra­ti­sche Kultur ist. Widerstand entsteht nicht nur auf der Straße. Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­ten­de, Lehrkräfte, So­zi­al­ar­bei­ter:innen und Bür­ger­meis­ter:innen verteidigen de­mo­kra­ti­sche Prinzipien in ihrem Alltag. Wie können wir sie un­ter­stüt­zen, indem wir Ver­wal­tun­gen schon heute wehrhafter gestalten? Mit Blick auf die Land­tags­wah­len in Sachsen-Anhalt am 6. September wird diese Frage drängender denn je.

Für Antworten lohnt der Blick auf soziale Bewegungen. Widerstand gehört zu ihrem Wesenskern. Sie müssen sich kon­ti­nu­ier­lich an veränderte politische Bedingungen anpassen und entwickeln daraus besondere Formen der Or­ga­ni­sa­ti­on, Zu­sam­men­ar­beit und Führung.

Soziale Bewegungen or­ga­ni­sie­ren sich als Netzwerke. Un­ter­schied­li­che Gruppen arbeiten ei­gen­stän­dig, aber un­ter­stüt­zen sich gegenseitig und übernehmen Ver­ant­wor­tung dort, wo sie gerade gebraucht werden. Gerät eine Gruppe unter Druck, machen andere weiter. Gerade deshalb lassen sich soziale Bewegungen selten dauerhaft schwächen. Denn sie reagieren wie ein sich anpassender Organismus auf politische Gefahren und Ge­le­gen­hei­ten.

Die Verwaltung kann daraus einiges zu mehr und un­ge­wöhn­li­chen Ko­ope­ra­tio­nen lernen. Viele ver­wal­tungs­in­ter­ne Initiativen fördern bereits silo-, ressort- und ebe­nen­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit. Bisher liegt der Fokus aber auf dem Austausch und ge­gen­sei­ti­gem Lernen, weniger auf der stra­te­gi­schen Nutzung dieser Allianzen zur Un­ter­stüt­zung in Krisen- oder Mög­lich­keits­zei­ten. Gerade dieses Selbst­ver­ständ­nis braucht es allerdings für de­mo­kra­ti­sche Resilienz.

Der Verein „Verwaltung für Demokratie“ macht es vor. Hier haben sich Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­ten­de zu­sam­men­ge­schlos­sen, mit dem Ziel, Kolleg:innen dabei zu un­ter­stüt­zen, die Demokratie auf allen Ebenen der Verwaltung zu schützen und zu verteidigen. Dafür haben sie gemeinsam mit vielen Partner:innen ein Erste-Hilfe-Kit entwickelt: mit Verweisen auf rechtliche Grundlagen, Hand­lungs­spiel­räu­me und un­ter­stüt­zen­de Netzwerke.

Die zweite Stärke sozialer Bewegungen liegt darin, eine kollektive Identität basierend auf gemeinsamen Werten und Zielen zu kreieren. Denn anders als im Staats­dienst, sind soziale Bewegungen darauf angewiesen, dass Menschen freiwillig und unbezahlt ihre wertvollste Ressource einbringen, ihre Zeit. Möglich wird das, weil Menschen in ihrem Engagement Sinn erleben und sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen. Der Soziologe Hartmut Rosa spricht hier von Re­so­nanz­erfah­run­gen, also solchen Tätigkeiten, die im Einklang mit unseren Werten sind und so ein Zu­ge­hö­rig­keits­ge­fühl kreieren. Auch Ver­wal­tungs­han­deln braucht diese Verbindung von Aufgabe und Zweck. Zu oft erschöpft sich Kom­mu­ni­ka­ti­on in Sätzen wie: „Das wurde von oben entschieden.“ Damit wird Arbeit auf Ausführung reduziert. Menschen verlieren den Bezug zur Wirkung ihres Handelns. Wird dagegen sichtbar, welchem de­mo­kra­ti­schen Ziel eine Aufgabe dient, verändert sich die Perspektive.

Zum Beispiel wird Bü­ro­kra­tie­ab­bau auf diese Weise nicht zum effektiven Selbstzweck oder an­ge­ord­ne­tem Ziel, sondern zum Bestandteil eines neuen Ver­hält­nis­ses von Staat und Bürger:innen. Der einzelne Ar­beits­schritt erhält Bedeutung. Aus Routinen entsteht Mit­ge­stal­tung. Aus Ausführung entsteht Hand­lungs­macht.

Soziale Bewegungen zeigen außerdem eine neue Form von Leadership, indem sie alltägliche Tätigkeiten mit einer größeren ge­sell­schaft­li­chen Vision verbinden. Diese Art des Leaderships macht deutlich, warum eine Aufgabe wichtig ist und welchen Beitrag jede Person leisten kann. Dadurch entsteht Motivation, ein Ver­ant­wor­tungs­ge­fühl und die damit verbundene Be­reit­schaft, gemeinsam zu handeln.

Aktuell ist der neu gewählte New Yorker Bür­ger­meis­ter, Zoran Mamdani, ein prägnantes Beispiel. Sein Führungs- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­stil erinnert an eine Be­we­gungs­par­tei. In einem Werbespot zur Re­kru­tie­rung von Bademeister:innen betont er bei­spiels­wei­se ihren Beitrag zur Ver­bes­se­rung vom Leben der Bürger:innen und der Verbindung von New Yorker:innen zu „ihrem“ Wasser.

Genau diese Fähigkeit, das Verbinden von Zu­kunfts­vi­sio­nen und Ge­gen­warts­han­deln, brauchen auch Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­ten­de mit Füh­rungs­ver­ant­wor­tung. Zum Beispiel ein neues Projekt mit Wertarbeit zu beginnen und so ein Fundament für gemeinsames Aushandeln zu schaffen. Aus dieser Ver­stän­di­gung erwächst nicht nur Ori­en­tie­rung, sondern auch Ge­stal­tungs­wil­le. So wird das eigene Handeln im Staat wieder verbunden - mit sich selbst und un­ter­ein­an­der sowie mit dem de­mo­kra­ti­schen Staats­han­deln.

Die Art und Weise, wie Ver­wal­tun­gen aktuell organisiert und geführt werden, unterstützt vor allem das bloße Befolgen und verhindert selbst­wirk­sa­mes und kollektives Handeln. Obwohl es gerade das ist, was wir brauchen, wenn wir de­mo­kra­ti­sche Resilienz in Ver­wal­tun­gen stärken wollen. Deshalb sollten wir Ver­wal­tungs­re­for­men nicht allein unter dem Stichwort Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung diskutieren. Ein hand­lungs­fä­hi­ger Staat allein schützt noch keine Demokratie. Auch autoritäre Systeme können leis­tungs­fä­hig sein. Der ent­schei­den­de Unterschied sind aber die Werte, auf denen sie basieren, die Do­mi­nanz­kul­tur, in der sie eingebettet sind, und die Ziele, die sie verfolgen.

An diesem Punkt taucht häufig das Argument staatlicher Neutralität auf. Doch Neutralität bedeutet nicht Wert­frei­heit. Der de­mo­kra­ti­sche Staat basiert auf einer klaren Wer­te­ord­nung. Das zeigt bereits der rituelle Schwur von Beamt:innen auf unser Grundgesetz. Er ist weit mehr als ein formaler Ver­wal­tungs­akt. Er bekräftigt die gemeinsame Ver­ant­wor­tung für Freiheit, Men­schen­wür­de, Gleichheit und Rechts­staat­lich­keit.

De­mo­kra­ti­sche Wehr­haf­tig­keit beginnt deshalb nicht erst in Kri­sen­zei­ten. Sie entsteht im Alltag durch Netzwerke, Selbst­wirk­sam­keit und eine gemeinsame Haltung. Denn Demokratie bleibt nur dort lebendig, wo Menschen nicht nur verwalten, sondern sie aktiv gestalten.