Übung macht den Meister – im Privatleben und in der Wirtschaft eine Selbst­ver­ständ­lich­keit. Wir gehen am liebsten zu einem Arzt mit jahrelanger Erfahrung. Unternehmen stellen Spe­zia­lis­ten ein, die ihre Fähigkeiten über Jahre vertiefen: in HR, Buchhaltung, Marketing. Selbst breiter auf­ge­stell­tes Management spe­zia­li­siert sich auf Management.

In tra­di­tio­nel­len Ver­wal­tungs­sys­te­men weltweit sieht es anders aus. Dort wechseln Mit­ar­bei­ten­de alle drei bis vier Jahre häufig nicht nur die Stelle, sondern quasi den Beruf: ein in­ter­na­tio­na­ler Verhandler wird Chef der internen Statistik. Eine Rechts­be­ra­te­rin wird für Per­so­nal­ent­wick­lung zuständig. Ein Controller übernimmt Projekt-Management. Der Gewinn dieses Modells ist Fle­xi­bi­li­tät. Doch der Preis ist hoch. Denn fachliche Expertise kann sich so schwer ausbilden.

Unsere heutige Postkarte kommt aus Groß­bri­tan­ni­en entlang der Fragen: Wie organisiert man eigentlich Karrieren in der Verwaltung?Und kann man das Ge­ne­ra­lis­ten-Modell aufbrechen, ohne Fle­xi­bi­li­tät zu verlieren?

2012 startete Groß­bri­tan­ni­en ein Experiment, das mitt­ler­wei­le in­ter­na­tio­nal Nachahmer findet: das „Functional Model”. Die Grundidee war einfach: Ein Be­schaf­fungs­pro­fi sollte in Zukunft Be­schaf­fungs­pro­fi bleiben können – mit klarem Karriereweg, Standards und struk­tu­rier­ter Wei­ter­ent­wick­lung. Unabhängig davon, in welchem Ministerium er oder sie arbeitet.

Um das umzusetzen, führte Groß­bri­tan­ni­en zwei parallele Strukturen ein. Die erste Struk­tur­be­steht aus 14 zentralen „Functions”. Das sind  re­gie­rungs­über­grei­fen­de Rollen oder Tätigkeiten wie Beschaffung, Digitales, Finanzen oder HR. Jede Function hat eigene Standards und eine zentrale Leitung, die mi­nis­te­ri­ums­über­grei­fend koordiniert.

Die zweite Struktur besteht aus 32 „Professions”. Diese bündeln Menschen mit einer bestimmten Ausbildung be­zie­hungs­wei­se Expertise, wie Ökonomen:innen, Statistiker:innen, Data Scientists oder Juristen:innen. Jede dieser Be­rufs­grup­pen hat re­gie­rungs­über­grei­fend eigene Kar­rie­re­we­ge, einen Kom­pe­tenz­rah­men für sys­te­ma­ti­sche Entwicklung und Communities of Practice für Peer-Learning entwickelt.

Ein Beispiel: Eine Ökonomin im „Civil Service” ist in der „Economic Service Profession”. Sie kann sich in dieser Expertise weiter fortbilden. Die Economic Service Profession ist der „Analysis Function” zugeordnet, zusammen mit anderen ana­ly­ti­schen Professions wie Statistiker:innen, Data Scientists oder So­zi­al­for­scher:innen. Die Function bündelt also mehrere fachlich un­ter­schied­li­che Professions, die eine verwandte be­trieb­li­che Aufgabe erfüllen: Analyse und Evidenz für Ent­schei­dun­gen liefern. Andere Functions, etwa Finance oder HR, ziehen ihre Mitglieder ent­spre­chend aus anderen, für diese Tätigkeit relevanten Professions.

Die Botschaft an Mit­ar­bei­ten­de: Du kannst dich spe­zia­li­sie­ren und trotzdem aufsteigen. Du musst nicht mehr alle paar Jahre den Beruf wechseln, um Karriere zu machen.

Und das misst sich in Erfolg, denn die positiven Signale überwiegen. Analysen zeigen, dass sich spe­zia­li­sier­te Fähigkeiten im öf­fent­li­chen Dienst von Groß­bri­tan­ni­en messbar ausgebaut haben, etwa durch den Aufbau großer Fach-Communities in Di­gi­ta­li­sie­rung, Beschaffung und Projekt-Management. Die britische Regierung selbst spricht von Ein­spa­run­gen in Mil­li­ar­den­hö­he pro Jahr – ins­be­son­de­re durch pro­fes­sio­na­li­sier­te Beschaffung und ef­fi­zi­en­te­re digitale Dienste.

Einen Insider-Blick bietet unsere Re:Form-Kollegin Judith Peterka, die sowohl in deutschen Ministerien (Bun­des­kanz­ler­amt) als auch in britischen Ministerien gearbeitet hat. Ihre Beobachtung: Die Entwicklung in Groß­bri­tan­ni­en ist spürbar positiv. Fachliche Communities funk­tio­nie­ren, Wis­sens­aus­tausch findet statt, und die Qualität der Arbeit in Spezial-Bereichen hat sich merklich verbessert.

Gleich­zei­tig gibt es auch Her­aus­for­de­run­gen. Die Umsetzung des Functional Model bleibt lückenhaft. Nicht alle Functions und Professions sind gleich gut etabliert und in manchen Ministerien funk­tio­niert das Modell besser als in anderen. Zudem hat sich die Ge­halts­lü­cke zwischen öf­fent­li­chem und privatem Sektor in den letzten Jahren ausgeweitet. Das erhöht die Wahr­schein­lich­keit, dass spe­zia­li­sier­te Fachkräfte in den Pri­vat­sek­tor wechseln. Expertise aufzubauen ist das eine – sie zu halten das andere.

Wichtig zu verstehen ist, dass diese Reform nicht aus dem Nichts kam. Bedenken über zu viele Ge­ne­ra­lis­ten im britischen Civil Service reichen zurück bis in die 1960er Jahre. Seither bewegen sich Reformen in diese Richtung. Das Functional Model von 2012 war ein Durchbruch und der Kul­mi­na­ti­ons­punkt jahr­zehn­te­lan­ger Debatten. Das zeigt auch etwas Grund­sätz­li­ches über Ver­wal­tungs­re­form: Veränderung braucht Zeit. Kul­tur­wan­del passiert nicht über Nacht. Aber wenn man beharrlich dranbleibt, sind fun­da­men­ta­le Ver­schie­bun­gen möglich. Selbst in Bereichen, die so tief verwurzelt sind wie Kar­rie­re­mo­del­le.

Das Functional Model hat in den letzten Jahren in­ter­na­tio­nal an Bedeutung gewonnen. Länder wie die Niederlande, Australien und Neuseeland haben ähnliche Ansätze eingeführt oder ex­pe­ri­men­tie­ren damit. Denn in einer zunehmend komplexen Welt mit digitalen Trans­for­ma­tio­nen, Klimakrise und de­mo­gra­fi­schem Wandel reicht Ge­ne­ra­lis­mus oft nicht mehr aus. Der Staat braucht fachliche Expertisen, etwa in Daten-Analyse, Cyber-Sicherheit, Ver­hal­tens­öko­no­mie, oder nach­hal­ti­gem Bauen.

Gleich­zei­tig warnen Kritiker:innen vor zu viel Spe­zia­li­sie­rung. Verwaltung braucht auch Menschen, die über­grei­fen­de Zu­sam­men­hän­ge sehen, und zwischen Fach­be­rei­chen vermitteln. Das britische Modell geht einen neuen Weg, um diese Balance zu finden.

Für Deutschland ist das britische Function Modelin mehrfacher Hinsicht relevant. Erstens zeigt es, dass das tra­di­tio­nel­le Ge­ne­ra­lis­ten-Modell nicht al­ter­na­tiv­los ist. Man kann Kar­rie­re­we­ge anders denken und damit auch andere Talente anziehen und halten.

Zweitens de­mons­triert es die Kraft von Communities of Practice. Wenn Fachleute sich mi­nis­te­ri­ums­über­grei­fend austauschen können, entsteht Wis­sens­trans­fer, der sonst in Silos verkümmert.

Drittens macht es deutlich, dass Standards und Kom­pe­tenz­rah­men nicht mehr Bürokratie bedeuten müssen, sondern Klarheit schaffen können: für Mit­ar­bei­ten­de, die wissen wollen, wie sie sich entwickeln können, und für Füh­rungs­kräf­te, die Teams aufbauen müssen.

Besonders folgende Elemente können für eine Übertragung in deutsche Ver­wal­tun­gen relevant sein:

• Bedarf- & Ist-Analyse: Welche Qua­li­fi­ka­tio­nen haben und benötigen Ver­wal­tun­gen und Ministerien in den nächsten Jahren?
• Gemeinsames Leitbild für Personal-Management & -Entwicklung: Wie schaffen wir eine Balance zwischen Spe­zia­li­sie­rung und Ge­ne­ra­li­sie­rung?
• Schlüs­sel­be­ru­fe, wie Projekt-Management und IT: Wie schaffen wir mi­nis­te­ri­ums­über­grei­fen­de Karriere-Wege?
• Sys­te­ma­ti­sche Kom­pe­tenz­rah­men: Wie können wir berufliche Ent­wick­lun­gen struk­tu­rie­ren, statt sie dem Zufall zu überlassen?
• Communities of Practice: Wie etablieren wir Formate, die Peer-Learning ermöglichen?

Die über­ge­ord­ne­te Frage bleibt: Wie schaffen wir es, Expertise aufzubauen und gleich­zei­tig die Fle­xi­bi­li­tät zu bewahren, die Verwaltung auch braucht? Das britische Modell bietet eine mögliche Antwort, aber sicher nicht die einzige. Wie ein schöner sys­te­mi­scher Grundsatz sagt: „Wer meint es gäbe für ein Problem nur zwei Lösungen, hat mindestens drei übersehen.”