Postkarten aus aller Welt: USA
Wenn strategisches Management auch im Großen funktioniert
Hermann Amecke, systemischer Organisationsberater, und Rafael Leite, Verwaltungswissenschaftler und Humboldt-Stipendiat, beide Fellows von Re:Form
In unserer ersten Postkarte haben wir gesehen, wie Neuseeland strategische Planung in den Verwaltungsalltag bringt. Doch funktioniert das auch in einem größeren undkomplexeren Staat? Oder ist Neuseeland mit seinen fünf Millionen Einwohner:innen ein Sonderfall? Um diese Frage zu beantworten, reisen wir diesmal in die USA. Denn unabhängig davon, wie man die politische Entwicklung des Landes bewertet, gibt es dort seit mehr als drei Jahrzehnten eine institutionalisierte Praxis des strategischen Verwaltungsmanagements, die mehrere Regierungswechsel überstanden hat.
Die Grundidee ist einfach: Politische Prioritäten sollen nicht in Strategiedokumenten enden. Sie werden in konkrete Ziele übersetzt, Verantwortliche benannt, Fortschritte regelmäßig überprüft und Ergebnisse öffentlich gemacht. Die Grundlage dafür legte 1993 der Government Performance and Results Act (GPRA).
Heute verbindet das System langfristige Strategieplanung mit kurzfristigeren Prioritätszielen und regelmäßigen Reviews. Zu Beginn einer Regierungsperiode werden ressortübergreifende Cross-Agency Priority Goals festgelegt. Das sind Ziele, die gerade deshalb ausgewählt werden, weil sie nicht von einer einzelnen Behörde erreicht werden können. Parallel setzen große Bundesbehörden eigene Prioritätsziele.
Entscheidend ist aber, was danach passiert. Mindestens vierteljährlich kommen Führungskräfte und die jeweils Verantwortlichen zusammen und schauen auf die Daten. Wo stehen wir? Welche Meilensteine wurden erreicht? Wo hängt die Umsetzung? Welche Entscheidungen sind nötig? Strategie wird damit nicht als einmalige Planungsübung verstanden, sondern als Managementprozess.
Ein anschauliches Beispiel ist die Bekämpfung von Obdachlosigkeit unter Veteran:innen. Das Department of Housing and Urban Development und das Department of Veterans Affairs arbeiteten mit einem gemeinsamen Ziel, konkreten Kennzahlen und regelmäßigen Reviews. Zwischen 2010 und 2016 sank die Zahl obdachloser Veteran:innen um 47 Prozent. Das beweist keine einfache Kausalität, zeigt aber, wie ein komplexes, behördenübergreifendes Problem über Jahre gemeinsam gesteuert werden kann.
Und was heißt das für Deutschland? Auch bei uns mangelt es nicht an politischen Zielen, die in Koalitionsverträgen festgehalten werden. Die schwierigere Frage ist oft: Wie gelingt nach der Verabschiedung auch die Umsetzung? Wer trägt ressortübergreifend Verantwortung? Wer überprüft regelmäßig den Fortschritt? Was passiert, wenn Meilensteine verfehlt werden? Und welche Folgen haben die Erkenntnisse für Prioritäten und Ressourcen?
Hier bietet das amerikanische Modell einen interessanten Ansatz: Nicht noch ein Strategiepapier, sondern eine Management-Architektur für Umsetzung. Dabei spielt auch die institutionelle Verankerung eine Rolle.Mit dem Office of Management and Budget liegt im Zentrum der US-Regierung eine Institution, die sowohl den Haushaltsprozess als auch das Performance Management begleitet.Ziel- und Leistungsinformationen können so direkt in Diskussionen über Ressourcen einfließen.
Seit dem Evidence Act von 2018 kommt in den USA eine weitere Ebene hinzu: Große Bundesbehörden entwickeln sogenannte Learning Agendas. Darin halten sie fest, welche Fragen noch offen sind und welche Evidenz sie brauchen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Strategie wird so nicht nur mit Monitoring, sondern auch mit systematischem Lernen verbunden.
Auch Deutschland bewegt sich stärker in diese Richtung. Die ziel- und wirkungsorientierte Haushaltsführung, wie etwa in Hamburg,soll Ziele, Indikatoren, Evaluationen und Haushaltssteuerung enger miteinander verzahnen. Gleichzeitig formuliert die Modernisierungsagenda Bund den Anspruch, Staatsmodernisierung ressortübergreifend voranzutreiben.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie wird daraus flächendeckendein verbindlicher Regierungs- und Verwaltungsalltag?
Das amerikanische Beispiel legt dafür einige Bausteine nahe:
Wenige ressortübergreifende Prioritätsziele, die politischen Fokus schaffen.
Klare Verantwortliche, die Umsetzung vorantreiben und Hindernisse eskalieren können.
Ein fester Review-Rhythmus, in dem Fortschritt überprüft und Entscheidungen getroffen werden.
Eine stärkere Verbindung von Strategie und Haushalt, damit Prioritäten auch Ressourcen beeinflussen.
Systematisches Lernen, damit Evaluation Teil der Steuerung und nicht nur nachträgliche Kontrolle ist.
Das US-Modell zeigt zugleich, was schiefgehen kann. Über Jahrzehnte ist ein komplexes System aus Plänen, Berichten und Vorgaben entstanden. Und Performance-Daten werden nicht automatisch genutzt, nur weil sie erhoben werden. Das ist vielleicht die wichtigste Warnung für Deutschland: Wirkungsorientierung darf nicht zu neuer Berichtsbürokratie werden. Der Wert liegt nicht in zusätzlichen Kennzahlen oder Dashboards, sondern darin, dass Führungskräfte sie nutzen, um Entscheidungen zu treffen, Hindernisse zu beseitigen und Ressourcen auszurichten.
Hermann hat diese Form strategischen Denkens auch in internationalen Klimaverhandlungen erlebt: US-Delegationen kamen häufig nicht nur mit Positionen, sondern mit klaren Zielen undZwischenetappen. Darin liegt vielleicht die wichtigste Lektion aus den USA: Deutschland braucht nicht unbedingt mehr Strategien. Es braucht Mechanismen, mit denen aus strategischen Prioritäten konsequentes Management wird.
Wie könnte also ein deutscher Steuerungsrhythmus aussehen, der politische Prioritäten, ressortübergreifende Zusammenarbeit, Wirkung und Haushalt miteinander verbindet?
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