Was wäre, wenn Verwaltung agil arbeiten würde?
Sarah Langnese, Co-Gründerin des Public Impact Collective, Lisa Hofius, Change Maker beim Public Impact Collective
Ein Projekt wird gestartet, die Ziele sind hochgesteckt und plötzlich steht man vor einem Berg an Aufgaben, die scheinbar gleichzeitig erledigt werden müssen. Zwischen Tagesgeschäft, Ad-hoc-Anfragen und Projektarbeit bleibt wenig Raum für strukturierte Zusammenarbeit. Viele fühlen sich gehetzt, überlastet oder fragen sich, warum der große Wurf trotz aller Anstrengungen nicht gelingt.
Genau diese Erfahrung haben auch wir in der Verwaltung gemacht und nach alternativen Arbeitsmethoden gesucht. Im Rahmen unserer Work4Germany-Projekte sind wir auf einen Ansatz gestoßen, der überrascht, weil er so einfach wie wirkungsvoll ist: Arbeiten in kleinen, klar strukturierten Schritten.
Denn viele Projekte scheitern nicht am Engagement oder an fehlender Fachkompetenz, sondern daran, dass das eigentliche Problem nie klar definiert wurde. Wer sich zu Beginn bewusst Zeit nimmt, das Problem gemeinsam zu verstehen und Ziele, Umfang und Rollen des Projekts gemeinsam festzulegen, arbeitet später effizienter und zielgerichteter.
Dabei geht es nicht darum, gleich die perfekte Lösung zu haben. Wichtig ist das „Was“ und „Warum“: Was wollen wir erreichen? Für wen machen wir das? Woran erkennen wir Erfolg? Agile Rahmenwerke und Methoden wie SCRUM unterstützen genau an dieser Stelle. Denn mit ihnen entstehen Lösungen iterativ Schritt für Schritt, angepasst an das, was wir im Prozess lernen.
SCRUM basiert auf den Prinzipien Agilität, Iteration und Flexibilität. Entsprechend haben wir Projekte mit unseren Partner:innen aus Bundesbehörden so strukturiert, dass sie für die Teams realistisch und entlastend sind:
- Regeltermine etablieren: kurze, wiederkehrende Treffen mit Fokus auf Fortschritt und nächste Schritte.
- Zwischenziele definieren: kleine, erreichbare Etappen motivieren und schaffen Orientierung.
- Klare Rollen festlegen: mindestens eine feste Leitungs- oder Verantwortungsrolle pro Projekt sorgt für Orientierung.
- Eigenverantwortung fördern: jede:r übernimmt klar benannte Aufgaben – sichtbar und verbindlich.
Ein Beispiel aus der Praxis: Veranstaltungen sind im Auswärtigen Amt zentral – von internationalen Konferenzen bis zu internen Fachformaten. Die Organisation lief vor unserem Work4Germany-Projekt jedoch über viele Excel-Listen und Mail-Verteiler, was zu Doppelarbeit, fehlender Transparenz und hoher Fehleranfälligkeit führte.
Im Rahmen unseres Work4Germany-Projekts begleiteten wir die Vorbereitung einer Ausschreibung für ein geeignetes digitales Veranstaltungsmanagementtool. Anstatt uns allerdings direkt an die Ausschreibungsunterlagen zu begeben, haben wir zuerst mit den Anwender:innen gesprochen und konnten herausfinden, was diese wirklich benötigen.
Denn eine Ausschreibung kann ein komplexes Unterfangen, mit diversen Dokumenten und einzubindenden Akteur:innen sein. Um Überforderung im Team mit den vielen stark voneinander abhängigen Aufgaben zu vermeiden und zielgerichtet voranzukommen, haben wir in kleinen, überschaubaren zweiwöchigen Projektabschnitten – sogenannten „Sprints“ – gearbeitet.
So konnten wir den Überblick behalten, immer besser werden im Schätzen eines realistischen Arbeitsaufwands für einen Sprint, wussten immer, welches Teammitglied für welche Aufgabe gerade ansprechbar ist und weitere Akteur:innen über bestimmte Phasen und Sprints gezielt involvieren.
Nicht nur beteiligt, sondern teilweise aktive Mitglieder des Teams, wurden unter anderem Datenschutzbeauftragte, Gleichstellungsbeauftragte, die Auslands-IT, diverse Fachabteilungen, das Protokoll und weitere interne Stakeholder, die später mit dem Tool arbeiten oder dessen Einführung betreuen sollten. Das Ergebnis: deutlich effizientere Abläufe, weniger Abstimmungsaufwand und spürbare Entlastung für die Mitarbeitenden.
Verwaltung kann sich verändern. Nicht nur durch riesige Reformen auf einen Schlag, sondern auch durch konsequente kleine Schritte. Die Erprobung des agilen Projektmanagements à la SCRUM im Auswärtigen Amt hat uns gezeigt, wie auch in nicht-technischen Projekten eine neue Form der Zusammenarbeit entstehen kann: transparenter, motivierender und wirksamer.
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