Ich habe von 1998 bis 2025 im Bundesumweltministerium (BMU*) gearbeitet, zunächst im Leitungsbereich, dann in Fachabteilungen. Klar war immer: Die Zentralabteilung (Z) und hier insbesondere das Personalreferat hatten die Macht. Wir in den Fachabteilungen waren allenfalls Bittsteller:innen. Als ich im Dezember 2021 die Leitung der Zentralabteilung übernehmen durfte, habe ich durchaus Skepsis gespürt. Denn ich war weder Juristin noch hatte ich je in der Z-Abteilung gearbeitet. Dank meines Executive Master of Public Management wusste ich, dass die wissenschaftliche Diskussion zur Verwaltungsmodernisierung nicht viel mit der Praxis im Ministerium zu tun hatte. Traditionell verwalten die Personalreferate in den Bundesministerien vor allem das vorhandene Personal, rekrutieren neue Mitarbeitende und pensionieren solche, die aus dem Berufsleben ausscheiden. Dafür wenden sie das Dienstrecht an und setzen den Willen der jeweiligen Hausleitung in Bezug auf Personalmaßnahmen um. Im Rahmen der Stellenwirtschaft stellen sie sicher, dass allen unbefristet Beschäftigten eine passend besoldete Stelle zugeordnet ist. Personalentwicklung und systematische Angebote zur individuellen Karriereplanung fanden jenseits der administrativen Bearbeitung von Fortbildungsanträgen zunächst kaum statt. Auch eine vorausschauende Personalstrategie etwa zum Umgang mit dem bevorstehenden demographischen Wandel ist mir in meiner Zeit in der Bundesverwaltung nicht untergekommen. Das heißt nicht, dass die Personaler:innen schlecht arbeiteten. Aber kaum eine Hausleitung gab den Impuls, dass gerade die Personalarbeit einen zentralen Beitrag zu einem Kulturwandel hinzu einer modernen Verwaltung leisten kann. Das wollte ich ändern, indem ich die Zentralabteilung auf ihre Kernaufgaben beschränkte. Zudem wollte ich dafür sorgen, dass sich die Z-Abteilung den Kolleg:innen im BMU als Partner auf Augenhöhe präsentiert. Meine Schlagwörter dazu waren Ansprechbarkeit, aktives Zuhören, Ehrlichkeit und Offenheit für ernst gemeinte Beteiligung der Fachkolleg:innen an unseren Prozessen. Mit meinen Mitarbeiter:innen, hier insbesondere jenen im neu gegründeten Labor „Neue Verwaltungsinstrumente”, stieß ich darum einen Change-Prozess für die Z-Abteilung an. Wir haben dafür gesorgt, dass sich die Z-Kolleg:innen untereinander auch jenseits direkter Arbeitsbeziehungen oder Freundschaften kennenlernen konnten, haben eine Ist-Analyse durchgeführt und mit den Menschen in der Z ein kurzes Leitbild für die Abteilung entwickelt. Die Referate formulierten Ziele für die Legislaturperiode und haben deren Erreichung regelmäßig überprüft. Bei all diesen Aktivitäten beteiligten wir das Haus umfassend. Auch in der Personalarbeit gab es verschiedene Initiativen zur Veränderung, die vor allem auf eine verbesserte Strategiefähigkeit der betroffenen Referate zielten. Einige davon konnten wir bereits in der letzten Legislaturperiode abschließen und dauerhaft etablieren. Andere sind noch in Erprobung und Entwicklung und werden hoffentlich einen guten Weg nehmen. In der Personalentwicklung war eines meiner Ziele, dass wir unsere Führungskräfte besser begleiten, nachdem sie ihre Führungsposition angetreten haben. Das 2023 eingeführte Peer-Coaching der Unterabteilungsleitungen in Selbstorganisation zahlt darauf ein. Eine andere solche, sehr erfolgreiche Initiative schildere ich hier ausführlicher, weil sie leicht in anderen Behörden nachgenutzt werden kann. Im August 2021 ist das Zweite Führungspositionen-Gesetz (FüPoG II) in Kraft getreten. Der Bund hatte damit das Ziel, bis Ende 2025 die Hälfte seiner Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Per 30.6.2021 lag diese Quote in den obersten Bundesbehörden bei knapp 40 %, im BMU bei rund 42 %. Schlechter sah es bei den Unterabteilungsleitungen (UAL) aus. Die UAL ist das höchste nicht-politische Amt in einem Bundesministerium. Das bedeutet, die Amtsinhaber:innen behalten ihren Rang unabhängig von Regierungswechseln. Mitte 2021 waren in den obersten Bundesbehörden wie auch im BMU 30 % der UAL:innen weiblich. Von 2021 bis 2025 konnten wir im BMU fast die Hälfte der Unterabteilungsleitungen nach und nach neu ausschreiben. Bald zeigte sich, dass sich weit überwiegend Männer bewarben, auch wenn es im Haus genügend bewerbungsberechtigte Referatsleiterinnen gab. Im Gespräch argumentierten einige, die konkrete Aufgabe sei für sie nicht reizvoll, zudem befürchteten sie, Probleme mit der mangelnden Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu bekommen. Außerdem gäbe es doch sicher viel bessere Kandidat:innen für den Job. Mich frustrierten diese (Selbst-)Einschätzungen, rückte damit doch unsere Chance, dem FüPoG II zu genügen, in weite Ferne. Deshalb habe ich drei gestandenen Abteilungs- und Unterabteilungsleiterinnen angeboten, in einer Videokonferenz über ihre Karriere, ihre konkrete Tätigkeit und Arbeitsbelastung zu berichten. Die Besprechung, zu der wir alle bewerbungsberechtigten Referatsleiterinnen eingeladen haben, war sehr gut besucht. Die Berichte der drei Kolleginnen beeindruckten die meisten nachhaltig, denn die wenigsten Referatsleitungen wussten zuvor um den konkreten Arbeitsalltag in höheren Führungspositionen. Einige der Teilnehmerinnen haben sich anschließend tatsächlich auf eine UAL-Position beworben. Damit war mein erstes Ziel erreicht, bei der Auswahl der künftigen UAL:innen wenigstens eine Auswahl zwischen Männern und Frauen zu haben. Im zweiten Schritt wollte ich Referatsleiterinnen die Gelegenheit geben, sich genauer über die nächste Karrierestufe zu informieren. Dazu konzipierten wir mit einem sogenannten „Shadowing” von Referatsleiterinnen bei Unterabteilungs- und Abteilungsleiterinnen im Haus ein Mentoring der besonderen Art. Dabei beschattet die Mentee beziehungsweise „der Shadow”, hier die Referatsleiterin, die höhere Führungskraft bei der Arbeit, greift aber selbst nicht in deren Tätigkeit ein. Die Paare wurden nach einem Präsenztermin aller über ein Matching gebildet, in dem jede drei Personen nannte, die sie sich als Partnerin gut vorstellen konnte. In zwei Runden „beschatteten“ anschließend rund zehn Kolleginnen höhere weibliche Führungskräfte. Damit wollten wir zum einen die Bereitschaft erhöhen, sich um Unterabteilungsleitungen zu bewerben. Zum anderen erhofften wir uns eine Verbesserung der Führungskompetenzen aller beteiligten Führungskräfte. Über jeweils neun Monate trafen sich die einzelnen Paare regelmäßig. Beispielsweise wurde ich nacheinander von zwei Kolleginnen „beschattet“. Ich handhabte das so, dass meine “Schatten” nach Einblick in meinen Kalender sagten, an welchen meiner Termine sie gerne passiv teilnehmen würden. Dabei klärte ich mit den Terminbeteiligten, ob das möglich war, und sagte entsprechend zu oder ab. Einmal im Monat trafen wir uns zu einem längeren Termin und sprachen über die Beobachtungen meiner Mentee, über meine Eindrücke und unsere jeweilige Führungsarbeit. Meine beiden „Schatten“, aber auch ich haben viel aus dem Shadowing mitgenommen. Eine der Mentees der ersten Runde hat sich inzwischen erfolgreich als Unterabteilungsleiterin beworben. Und: Bis Mitte 2024 hatte sich der Frauenanteil an den UAL im BMU auf 43,5 % erhöht, aktuell beträgt er 47,8 %. Schon vor diesem Hintergrund kann ich anderen Behörden eine Übernahme des Konzepts nur empfehlen. Unser dreieinhalbjähriger Change-Prozess in der Z hatte bis zum Frühjahr 2025 insbesondere in der Personalentwicklung zu einem Umdenken und zu strategischerem Handeln geführt. Neben den oben genannten Initiativen haben wir unter anderem einen professionellen Wissenstransfer entwickelt sowie die Antidiskriminierung und die AGG- Beschwerdestelle auf stabilere Füße gestellt. Mein Dank dafür gilt den beteiligten Kolleg:innen in der Z und jenen, die diese Angebote wahrgenommen und wertgeschätzt haben. | 
